مصاحبه جذاب با مدير ارشد پپسي در بازاريابي

در دنياي امروز، مزيت رقابتي يعني چه کسي داده‏‏‌هاي بيشتري در اختيار دارد

مصاحبه جذاب با مدير ارشد پپسي در بازاريابي : شايد عجيب باشد که بدانيم فردي که در يکي از بزرگ‌ترين و شناخته‏‏‌شده‏‏‌ترين شرکت‌هاي دنيا، مسوول احياي يک بخش هسته‏‏‌اي کسب و کار شده که حدود 1000 فرد حرفه‏‏‌اي در آن کار مي‏‏‌کنند، اذعان کرده اين اولين تجربه‏‏‌ کاري‏‏‌اش در اين حوزه بوده است.

استفن گنز، مدير ارشد تجزيه و تحليل بينش مشتري در شرکت پپسي، مي‏‏‌گويد: «من بازاريابم و قبلا هيچ‏‏‌گاه در بخش بينش مشتري کار نکرده بودم.» اما چشم‏‏‌انداز تازه و «کنجکاوي سيري‏‏‌ناپذير در مورد انسان‏‏‌ها»، به گنز و تيم جهاني‏‏‌اش کمک کرد تصورشان را در مورد کارکرد بخش بينش مشتري تغيير دهند و مجموعه مهارت‏‏‌هاي جديدي را براي آن تعريف و ايجاد کنند.

تحول پپسي در تجزيه‏‏‌ و تحليل بينش مشتري

وقتي گنز در سال 2017 به شرکت پپسي پيوست، با يک وضعيت از هم گسيخته مواجه شد. او توضيح مي‌‌‌دهد «تعداد زيادي نيروي کار بسيار بااستعداد و سختکوش داشتيم که کار خودشان را مي‌‌‌کردند و هيچ انگيزه‌‌‌اي براي اينکه ارتباط جهاني بين اين تلاش‌‌‌ها ايجاد شود وجود نداشت.

اين در حالي بود که بايد به صورت جمعي از مهارت‌‌‌هاي جهاني استفاده مي‌‌‌کرديم تا به بازارهاي محلي ارزش اضافه کنيم و براي اين کار به يکسري ابزارها و قابليت‌‌‌ها نياز داشتيم.

گنز اخيرا در مورد چگونگي تکامل نقش مديريت «بينش مشتري» (رصد رفتار مشتري با استفاده از داده‌‌‌هاي موجود، به منظور شناخت بهتر مشتريان که به شرکت‌ها امکان مي‌‌‌دهد تصميم‌‌‌هاي کسب و کار آگاهانه‌‌‌تري بگيرند)، ديدگاهش براي سازماني که با ايجاد حلقه‌‌‌هاي يادگيري غني‌‌‌شده با داده رشد مي‌‌‌کند، و قابليت‌‌‌هاي مورد نياز در جهت توانمندسازي يک تيم جهاني، با strategy+business گفت‌‌‌وگو کرده است.

S+B: چشم‌‌‌انداز گسترده‌‌‌تر بينش مشتري چه شکلي است و اين بخش در طول زمان چطور تغيير کرده است؟

گنز: در کسب و کار ما، محرک‌‌‌هاي مزيت رقابتي قبلا به مقياس فيزيکي مرتبط بودند. اما اين مزيت‌‌‌ها کم‌کم از بين رفته‌‌‌اند و ديگر مقياس فيزيکي ملاک نيست.

امروز، مزيت رقابتي يعني چه کسي داده‌‌‌هاي بيشتري در اختيار دارد و چه کسي مي‌تواند از اين داده‌‌‌ها به بهترين نحو  براي افزايش آگاهي مشتري و تصميم‌گيري تجاري بهتر استفاده کند.

قبلا، بازاريابي مجموعه فرآيندهايي کاملا خطي و سلسله‌‌‌وار بود. در چنين دنيايي، بينش مشتري مي‌توانست با آزمون و خطا به دست آيد – مثلا تبليغات را تست کنيم و بازخورد بگيريم، ببينيم چه چيزهايي جواب داده و بعد گزارشش را بنويسيم.

اما امروز بازاريابي ديجيتالي و داده‌‌‌محور است. بنابراين، بينش مشتري هم بايد با آن سازگار شود.

ديگر نبايد آزمون و خطا کنيم و بايد بر اساس داده‌‌‌هاي رفتاري، به سمت يادگيري برويم و حلقه‌‌‌هاي يادگيري مداوم ايجاد کنيم – اين بخشي از فرآيند تصميم‌گيري تجاري است.

اين حلقه‌‌‌هاي يادگيري در فضاي بينش مشتري چطور عمل مي‌‌‌کنند؟

اين‌طوري به آن نگاه کن: تصور کن مي‌‌‌دانيم چرا مشتريان در 35 نقطه مختلف در سراسر دنيا، محصولات خاصي را مي‌‌‌خرند تا در يک مهماني جمع شوند و يک بازي ورزشي تماشا کنند.

اگر بتوانيم اين اطلاعات را ديجيتال‌‌‌سازي کنيم و از همه زوايا به داده دسترسي داشته باشيم، هر زمان که بازار جديد يا موقعيت جديدي اضافه مي‌شود، آگاهي جمعي ما بيشتر مي‌شود. در اينجا باز هم مقياس به يک مزيت رقابتي تبديل شده، اما به شکلي کاملا متفاوت. اگر داده‌‌‌ها را به خوبي مديريت کنيم و آنها را هوشمندانه جمع‌‌‌آوري کنيم و سيستم‌‌‌ها و فرآيندهاي قوي براي به اشتراک‌‌‌گذاري آن داشته باشيم، مي‌توانيم از آنچه ياد مي‌‌‌گيريم مزيت ايجاد کنيم.

هر بار يک نفر از ما چيز جديدي ياد بگيرد، همه ما هوشمندتر مي‌‌‌شويم.

………………………………………………………………………………………

بیشتر بخوانید : چگونه مي‌توان بهترين روش سرمايه گذاري را شناسايي کرد؟

………………………………………………………………………………………

مصاحبه جذاب با مدير ارشد پپسي در بازاريابي

در مورد نقطه شروع صحبت کنيم. وقتي شما به شرکت پپسي پيوستيد، بخش بينش مشتري چه شکلي بود و چطور کار مي‌‌‌کرد؟ با چه چالش‌‌‌هايي مواجه شديد؟

پپسي به عنوان يک سازمان، مثل يک پنکيک مسطح است. واحدهاي عملياتي ما در سراسر دنيا، رويکرد کاملا محلي دارند. اين واحدها در بيش از 100 بازار فعاليت مي‌‌‌کنند و تعداد اعضاي تيم بينش مشتري به حدود 1000 نفر مي‌‌‌رسد. وقتي در سال 2017 به پپسي پيوستم، افراد ما در اين واحد کارشان را پيش مي‌‌‌بردند، اما از قابليت‌‌‌هايشان در سازمان استفاده لازم را نمي‌‌‌کردند؛ افرادي مستعد و سختکوش که با تمرکز بر امور محلي کار مي‌‌‌کردند و تحت حمايت ترکيبي از هلدينگ‌‌‌هاي بزرگ به عنوان شخص ثالث، باز هم به صورت محلي بودند.

هيچ انگيزه‌‌‌اي وجود نداشت که اين تلاش‌‌‌ها را به صورت جهاني به هم مرتبط کند.

وقتي شروع به کار کرديد، با مقاومتي هم روبه‌‌‌رو شديد؟

قطعا. انسان ذاتا در برابر تغيير مقاومت مي‌‌‌کند.

اما شانسي که آورديم اين بود که افرادمان با ابزارهايي از طرف فروشندگان خارجي کار مي‌کردند که قديمي و از رده خارج بودند.

افراد ما حرفه‌‌‌اي هستند و مي‌‌‌خواهند کار بزرگي انجام دهند و آن موقع اين حس را داشتند که اين نشدني است.

ما از اين هسته نارضايتي استفاده کرديم.  براي رفع اين نياز، با هفت قابليت خاص مختلف شروع کرديم.

طرح پيشنهادي ما به همکاران اين بود: اگر چيزهايي را گلچين کنيم که يک فرد بيشترين وقتش را در کار صرف آن مي‌‌‌کند و سپس روشي را پيدا کنيم که به عنوان گروهي از رهبران سازمان در سطح جهاني و به صورت جمعي روي آن کار کنيم، مي‌توانيم به ابزارهايي برسيم که هم سريع‌‌‌ترند، هم ارزان‌‌‌ترند و هم پاسخگويي آني به بازار دارند.

از افراد پرسيديم آيا به چنين چيزي علاقه‌‌‌مند هستند و پاسخ آنها مثبت بود.

چند مثال از اين قابليت‌‌‌ها مي‌‌‌زنيد؟

يک مثال، بهينه‌‌‌سازي کار خلاقانه مثل تبليغات است – چه تبليغات آنلاين باشد و چه بنر يا ويدئو در تيک‌‌‌تاک و يوتيوب و تلويزيون. ما مجموعه ابزارهايي داريم که بتوانيم بر هر چالشي در اين حوزه غلبه کنيم.

يک قابليت ديگر، بخش‌‌‌بندي مبتني بر نياز است.

انسان نيازهاي متناهي دارد که از اين کشور به آن کشور، فرق چنداني با هم ندارند و بنابراين مصرف‌کننده هم يک سري نيازهاي مشخص در همه جاي دنيا دارد – مثلا اينکه افراد در زمان‌‌‌هاي مختلف روز چه نوع اسنک يا نوشيدني را مصرف مي‌‌‌کنند.

ما در بسياري از بازارهاي دنيا، بخش‌‌‌بندي مبتني بر نياز مشتري را به شکلي مشابه انجام مي‌‌‌دهيم.

نقشه‌‌‌اي که بر اساس نياز مشتري طراحي مي‌‌‌کنيم، در هر بازار تفاوت چنداني ندارد و براي صحبت کردن در مورد نحوه کارکرد و استفاده آن، يک زبان واحد داريم.

بعد، از مجموعه ابزارهايي استفاده مي‌‌‌کنيم که تمرکزشان بر کشف و شناسايي مسائل فرعي‌‌‌تر است.

اگر به شکلي هوشمندانه به نظرات مردم در فضاي آنلاين گوش دهيد، مي‌توانيد پيش‌بيني کنيد که مثلا خواسته آنها در تابستان يا در يک بازه زماني 6 تا 8 ماهه چيست. مي‌توانيد ترندهاي بعدي آشپزي و طعم‌‌‌ها را از قبل بدانيد.

ادامه مصاحبه جذاب با مدير ارشد پپسي در بازاريابي

توضيح مي‌‌‌دهيد که اين ابزارها خودشان چطور توسعه پيدا مي‌‌‌کنند؟

حتما. اما اول بگذار کمي به عقب بروم.

صنعت بينش مشتري، در انحصار خيلي‌‌‌هاست. چند شرکت بزرگ و مطرح و بعد صدها شرکت کوچک که در يک حوزه خاص تخصص عميق دارند.

نظر من اين بود که اگر ما مي‌‌‌خواهيم تغيير واقعي ايجاد کنيم، بايد از شرکت‌هاي کوچک‌تر و تخصصي‌‌‌تر که انگيزه، چابکي و ابهام بيشتري دارند شروع کنيم.

بنابراين، يکسري مشارکت‌‌‌ها را با آنها شروع کرديم و به ابزارهاي بينش مشتري مشترکي رسيديم و حالا اين ابزارها را به شرکت‌هاي ديگري که در رقابت با ما نيستند هم مي‌‌‌فروشيم.

در نتيجه، علاوه بر ايجاد يک حلقه يادگيري به يک رويکرد کارآفرينانه رسيديم که درآمد ناشي از آن، به ما امکان داده سفري که در آن قرار داريم را با سرعت بيشتري طي کنيم.

نکته منحصر به فرد در مورد ما، اين است که شرکت پپسي در اين مسير، فضاي کافي و روحيه کارآفرينانه به ما داد. همکاراني در اين صنعت دارم که مي‌‌‌گويند: «جالب است استفان! من هيچ وقت اين کار را نمي‌‌‌کنم، چون مي‌‌‌خواهم کارکنانم بر همان کسب‌‌‌ و کاري که داريم تمرکز کنند.» از نظر من، دخالت در تغيير دادن يک صنعت، مي‌تواند براي بهترين متخصصان – و نه همه آنها – جالب و انگيزه‌‌‌بخش باشد.

چه نوع قابليت‌‌‌هايي را اولويت قرار داديد؟

سه قابليت: اراده داشتن، شجاع بودن و ساده‌‌‌سازي. به عنوان مثال، يک روش اراده داشتن اين است که افراد بدانند هر پروژه‌‌‌اي سه مرحله پيش‌‌‌کار، کار و پساکار دارد. اگر مي‌‌‌خواهيد شريک کسب و کار باشيد و فقط سفارش‌‌‌گيرنده نباشيد، بايد بيشتر زمانتان را صرف مراحل اول و مراحل آخر کنيد.

مرحله پيش‌‌‌کار يعني موقعيتي که در آن هستيد را بشناسيد و مشکل را تعريف کنيد. ما بايد به افرادي که 85‌درصد زمانشان را به خود کار اختصاص مي‌‌‌دادند آموزش مي‌‌‌داديم تا به جاي آن 10‌درصد زمان را صرف خود کار کنند و بقيه زمان را به درک سوال و يادگيري از مجموعه داده‌‌‌هايي که در اختيار دارند اختصاص دهند.

همچنين بايد افراد را تشويق مي‌‌‌کرديم که شجاعت به خرج دهند و به جاي پنهان شدن پشت مشاوره يا تحقيقات بازار، خودشان با داده‌‌‌ها کار کنند. وقتي يک قابليت را ديجيتال‌‌‌سازي مي‌‌‌کنيد، مي‌توانيد براي بررسي داده‌‌‌ها، خودتان دست به کار شويد.

اگر قرار باشد کارها را ساده‌‌‌سازي کنيد، با توجه به حجم داده و اطلاعاتي که همه در معرضش هستند، اين موضوع مهم‌تر از هميشه است.

به عنوان سوال آخر، بياييد در مورد تجربه‌‌‌اي که تاکنون در مديريت اين موضوع کسب کرده‌‌‌ايد صحبت کنيم. رويکردتان چه بود و چه چيزي ياد گرفتيد؟

يکي از اشتباه‌‌‌هايي که بيشتر شرکت‌ها در مورد رهبران عمل‌‌‌گرا مرتکب مي‌‌‌شوند اين است که بهترين جراح را به عنوان رئيس بخش جراحي انتخاب مي‌‌‌کنند. اين در حالي است که بهترين جراح بايد دست به چاقو باشد، چون در اين کار بهترين است و از آن انرژي مي‌گيرد. من بهترين جراح نيستم.

من در بينش مشتري همه‌‌‌ چيز تمام نيستم. کاري که من مي‌‌‌کنم، ترکيبي است از ايجاد علاقه به فضا، ايجاد علاقه به افراد و کنجکاوي سيري‌‌‌ناپذير نسبت به رفتار بشر. من توانستم تصويري را براي افراد ترسيم کنم و به مديران بينش مشتري بگويم

«ما قرار است يک دستورالعمل جهاني داشته باشيم و در مورد اولويت‌‌‌ها به صورت مشترک تصميم‌گيري کنيم و با هم، مجموعه قابليت‌‌‌هايي ايجاد کنيم که کيفيت زندگي شما و تيمتان را بهتر کنند.‌‌ »

منبع: Strategy+Business

مقالات مرتبط :

چگونه براي کسب و کارمان سرمايه جذب کنيم؟

پندهاي سرمايه گذاري بزرگان

مشاغل پردرآمد و پولساز در ايران